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每日优鲜:我们已经全面盈利
http://www.jlqyw.com  | 2020/7/24 11:00:02  | 吉林企业网  | 已有388人浏览过
   

近日,每日优鲜CFO王珺在接受《零售老板内参》采访时表示,每日优鲜已于2019年年底实现全面盈利。事实上,2019年12月16日,《零售老板内参》曾有报道,当时每日优鲜对外的消息也宣称,预估公司业绩将达到部分盈利。现在王珺的表态,意味着每日优鲜2019年整体业绩,比预想的要好。

整体全面盈利,更是一个重要的阶段性成果。意味着生鲜线上零售平台最难的整体盈利问题,每日优鲜已经率先完成。

早在2016年7月,每日优鲜就宣布在北京实现区域性盈利。2018年,每日优鲜开始走出华北大本营,向华东、华南、华中等区域拓展版图。

全面盈利的背后似乎对应着,其前置仓模式已在全国被验证,可跑通且可复制,而这也可能是每日优鲜能在今年市场惨淡的情况下,依然拿到数亿元融资的原因。

今年5月,曾传出每日优鲜拿到新一轮融资的消息,这也成为今年以来几家头部生鲜电商中唯一一起报出的融资。

“前置仓的价值需要时间积累”

从早年的B2C大仓模式到如今离消费者更近的社区店、前置仓,经过多年试错和摸索,目前生鲜领域跑出来的比较主流的两种模式,就是以每日优鲜为代表的前置仓模式,还有以盒马为代表的生鲜+餐饮、仓店一体的模式。

不过对于前置仓这一模式,业内不看好的声音一直很多,盒马总裁侯毅就曾多次明确否定前置仓模式,并从今年3月开始关闭所有的盒马小站,从前置仓转做社区店,盒马mini也在本月从上海开进北京,无独有偶,盒马mini也于不久前称已于今年6月实现盈利。

对于外界的质疑,每日优鲜的主张一直是,前置仓是一个低进入门槛、高经营壁垒的生意,需要靠时间去积累。系统、服务、供应链能力,这些都构成了每日优鲜在这个模式上的壁垒。

“我们投了那么多钱,投了那么多时间,还抓了窗口期才沉淀下来的这些东西,任何一个人进来做,如果他没有沉淀到足够的时间,肌肉压根长不出来。还有一个有意思的现象,一个但凡有别的选择的人,往往就容易说前置仓做不成。”王珺这样说道。

而对于最近刚刚进京的盒马mini,每日优鲜也并不认为是自己的直接竞争对象,在王珺看来,SKU数在2000以内的盒马mini,更多的对标的是便利店业态(原文如此)。其大店在卡位在大卖场,而每日优鲜的定位介于二者之间,对标的5000左右SKU的标超。

据他透露,目前每日优鲜1小时达的SKU在3000-3500,预计明年将加到3500-4000,在这个SKU数上的有Cosco,SKU在3800,还有永辉的新一代标超,SKU在5000。

2019年开始,每日优鲜对前置仓进行了一波升级,从原来的一百多平,扩充到了三四百平。

而在去年每日优鲜的SKU数还在3000,那么在同样的面积下如何在增加1000SKU的承载量呢?

王珺告诉《零售老板内参》,每日优鲜的供需算法在这些年也经历了迭代,第一代主要管的是用户的需求和供应链的供给,而现在的算法在仓的单量承载之外,还加入了单品的体积,这使得在空间利用率上能更高。

关于前置仓的成本问题,也是被业内质疑比较多的点。一个有门脸有自然流量的门店划算,还是没有流量但租金成本略低的暗仓划算?这至今仍是零售圈的世纪谜题。

每日优鲜算得上是生鲜市场上为数不多的坚持不开店的玩家,对于线下店,每日优鲜也一直在观察,总体的判断是,中国的前20个城市,一线和新一线城市不适合开店,原因是房租太贵,比高留存的互联网流量还要贵,而在50名以外的城市则是更适合开店的,房租成本不高,但由于需求分散不适合大面积铺仓。

“我们到现在还是不考虑开线下店,第一是线上的渗透率的空间还很大,所以对我来从节奏上来说可以先干线上;第二我们也在看,再往纵深的城市走的时候,其实店和仓的成本差的就不大了。那个时候其实做店可能还有一个流量的划算,所以说那时候我们可能会把这套能力去管理分布式门店。”

“上海那波价格战打的效率不高”

按王珺的话说,大规模的分布式连锁管理能力,是每日优鲜的核心能力之一。翻译一下就是,每日优鲜如今在运营中的很多环节都是通过算法,所以对人的依赖相对更小,更标准化,也因此更容易大规模复制。

但上海市场却似乎成了一个例外。去年,每日优鲜高调进入上海市场,有多高调呢,每日优鲜专门为此在上海开了成立五年以来第一个发布会,重视程度可见一斑。

当时每日优鲜曾称,计划向华东市场投入超过10亿元,来实现市场份额第一,全国200亿元的销售目标。

但最终的结果却不太尽如人意,叮咚买菜创始人梁昌霖在今年年初曾称,叮咚买菜在上海的市场份额是每日优鲜的10倍。

每日优鲜对上海战场的失利也不讳言,对于去年在上海市场的高举高打,每日优鲜内部也做了复盘,结论是当时那波价格战,打的效率并不高。

“主要原因是上海市场它持续烧的很厉害,就是零配送是我没法做的,我觉得拿来的量未来修正不了,还是要吐回去,所以投入不经济。所以我们在上海就相对稳健的在做投入。”

在上海,当时市场上的玩家普遍采取了“一根葱也送”的零配送门槛,但在这样低进入门槛之下,就会圈入很多购买力不足的,也就是所谓的低净值用户。

而每日优鲜一直以来,抓的都是客单价在80元左右的用户,烧钱吸纳进入这些低净值用户,如果最终无法提升客单价,还是无法成为每日优鲜有价值的用户。

所以在上海市场,每日优鲜算是得到一次教训。“你打完价格战之后要收,这个过程中对用户会有一些抖动,所以我们对上海的总结是,不应该猛打猛收,我不觉得我们在上海很成功,但也不意味对方就很成功,还是一个阶段性的策略,我们会再找合适的时间来反扑。”王珺说道。

在线下,零售实体店密度比北京高出4倍;在线上,1小时达已然成为各种业态的标配。上海市场对于每日优鲜来说,确实难度高于在全国的很多地方。

而在上海,每日优鲜还遇到的一个问题就是本地化。作为一家北京的公司,每日优鲜在刚进入上海时,很不理解叮咚买菜的“买菜送葱”,对于这样一种非常本地化的行为,王珺的思考是,本地化是一个企业早期的积累的优势,这种先发优势往往会帮助企业在本地市场竞争中拔得头筹。

跨区域的难题同样发生在叮咚买菜身上,在上海,便利店菜场十分丰富,所以当地消费者更习惯于碎片化的购买,而在北京的消费者则更多超市用户,所以需要更多的SKU来满足,在上海1000款SKU就够用,但到北京可能要3000款,但供应链管理能力又是需要去靠时间积累。

不过在王珺看来,本地化并不构成一家企业的核心壁垒,因为在一个市场耕耘久了,谁学谁都能学会,所以只要一家企业没达成线下零售商龙头相当的规模,且正现金流或者盈利,那就不存在先来后到的问题。

“我觉得谁先在市场内达到百亿且盈利,可能是第一个critical mass,在那之前大家的资源各种优势都还有机会去追去赶,这也是为什么叮咚进北京的原因。”

也就是说,虽然连锁零售因为在系统、组织两个要素上需要靠时间去积累,具有明显的先发优势,但目前在线上,大家普遍还没有把核心能力转化为健康的经营质量之前,就还下不了结论,是谁先还是谁后。

因为有的人先做了增长,有的人先做了竞争的质量,而最终大家都要殊途同归去达到线下龙头零售商的规模,同时实现盈利。

对于北京这样一些大的市场,王珺的判断是,线上可容纳的玩家大概在两个左右,而最终大家拼的是谁能先碰到百亿规模这条线,且实现盈利。